时间：2014-08-04 原文作者 ：崔 丽
北京阜成门立交桥东北方向，坐落着两幢深灰色大楼 ，其中一座是国家开发投资公司（下称国投公司） 。
7月15日 ，国资委宣布国企“四项改革”试点方案，国投公司、新葡的京集团350vip集团（下称“新葡的京集团350vip”） ，被列为改组国有资本投资公司试点 。
一向显得低调、并不为人熟知的国投公司 ，在舆论的关注下 ，热度开始升温 。同样 ，总部位于东二环黄金地带的新葡的京集团350vip集团也成为焦点之一 。
十八届三中全会提出 ，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制 ，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司 。
经济界人士指出 ，按照十八届三中全会确立的国企改革思路 ，从管“资产”到管“资本”，意味着国有资产监管体制将出现重大变革 ，尤其对政府如何管企业提出新的命题和挑战 。
国有资本投资公司 ：不求最大 ，但求最好
对于央企 ，如果说人们对石油 、石化 、煤炭企业耳熟能详，那么对国投公司则相对陌生 。
国投的人出去递名片 ，常有人疑惑地问 ：你们属于什么行业 ？做什么的？每当这时候，身为国投研究中心副主任的尚鸣都要好好解答一番。
国投公司成立于1995年5月 ，是我国投融资体制改革的产物 。对于国投的功能定位 ，董事长王会生有一个形象的比喻：“如果产业公司是共和国‘脊梁’ ，那么投资公司就是灵活的‘双手’。”
从国投公司设立之始 ，这双手发挥着投资导向 、结构调整和资本经营的独特作用。尚鸣向中国青年报记者介绍说 ，国投的经营理念是资产“不求最大，但求最好” ，特点是没有行业情结 ，不追求市场占有率。
成立近20年来 ，国投公司作为先行者，在探索中国国有投资公司运营发展方面进行了实践探索，逐步走到国民经济发展的舞台中心。
迄今国投进行了两次创业 ，从“打基础、求生存”的首次创业 ，到“调结构、促发展”的二次创业，国投运用“进退 、加减法则”，服务于国家战略目标 ，更多地投资关系国家安全 、国民经济命脉的重要行业和关键领域。
2003～2013年，国投公司资产规模和效益以年均两位数的增幅快速增长 。国投公司依靠自我发展 、滚动发展 ，以较小的国有资本带动了社会资本的投向。以不到300亿元国有资本，引导和带动了3000多亿元资本进入国家鼓励发展的经济领域 ，其中90%的投资集中在关系国计民生的基础性 、资源型和高新技术产业领域 。
国投公司服务于国家战略目标的功能定位愈发清晰明确 。在做“加法”的同时，也做足“减法” 。国投公司累计退出1200多个项目，回收资金200多亿元，以此有力支持主业发展。
“20年的实践证明 ，国投的改革方向走对了 。”尚鸣说，“国投公司董事长王会生经常强调，国家公司要干国家的事，要服务国家战略 。要在关系国计民生 、关系国民经济命脉的重要行业和关键领域发力 ，该进的进 ，该退出的行业一定要退出 ，不与民争利。这是公司改革发展必须始终把握的一个基本定位 。”
此次作为国有资本投资公司改革试点，给国投公司带来新的发展机遇 。在国资运营层面，国投公司下一步将调整优化国有资本的投资方向和重点，有进有退 ，逐步把投资集中到基础产业、公共服务 、民生领域这些关键领域和重要行业 ，向价值链的高端集中，提高国有资本的运营效率和效益 。
同样，新葡的京集团350vip目前已成为国内最大“粮商”，建立了从田间到餐桌的全产业链模式 ，在粮食安全、食品安全等关乎国家战略及国计民生领域有着举足轻重的地位 。近年来 ，新葡的京集团350vip集团进行了大量并购重组 ，资本运营能力令人瞩目 。
数据显示 ，2005～2013年，新葡的京集团350vip共完成近50起并购项目 。截至2013年底 ，被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍。作为国有资本投资公司试点，新葡的京集团350vip表示将在下属企业中积极引入其他所有制的产业资本、社会集合资本、私募股权等战略投资者 ；同时在企业内部形成若干专业化经营、独立上市的业务板块 ，通过资本手段进行资源配置。
国资监管转身 ：从“婆婆”到“老板”
国资委全面深化改革领导小组办公室主任彭华岗称 ，改组国有资本投资公司试点 ，主要是探索以管资本为主加强国有资产监管的体制模式 。
一位接受采访的专家称 ，国资监管从管“资产”向管“资本”转变，更意味着国资委监管角色定位将随之改变，一个形象的比喻是：从“婆婆”到“老板” 。
尚鸣解释说 ，管“资产”是管人 、管事 、管资产三位一体的监督管理模式，实质就是管企业 ，存在的问题是定位 、授权不清，监管过多，管得过死 ，企业活力不足。而管“资本”的核心是授权，主要是经营股权 ，通过股权投资、股权管理 ，不断提升其价值 ，然后把股权卖出，实现资本增值和有效配置，管理和运营的都是资本 ，遵循的是市场规律。
“资本具有流动性 ，意味着过去是独资的 ，现在通过混和所有制 ，控股 、参股等股权投资方式可以进行合资，解决国企‘一股独大’的老毛病 。”尚鸣说，“对国资监管机构而言，只要企业能实现资本保值增值，同时引导、监管国有资本投向 ，即向关系国计民生重要领域和关键行业投入 ，其他如业绩考核、薪酬管理、人员聘用方面可以授权董事会和管理层 ，统统按市场规则进行管理 。”
国务院发展研究中心产业经济部部长赵昌文认为 ，相比1990年代所进行的以脱困为目标的国企改革 ，新一轮国企改革的动力之一 ，缘于我们对市场经济的认识不断加深，意识到必须让企业成为市场主体 。“从这个意义而言 ，通过资产管理体制改革 ，以提高国有企业的竞争力和经营效益” 。
国有企业总体上已经同市场经济相融合 ，亟须一场面向市场的深刻变革 ，与其他各种经济主体同等公平竞争，实现政企分开、政资分开 ，“真正让市场在资源配置中起决定性作用” 。
尚鸣透露 ，作为试点企业 ，如何明晰政府 、国资监管部门与试点公司的关系 ，理清职责，国投公司将按照“改革国有资本授权经营体制”的要求，在试点中积极探索 。“这对监管机构和我们试点企业而言，确实是个新课题 ，需要我们解放思想 ，以制度创新为核心 ，走出一条新路”。
中国企业怎样学习新加坡淡马锡
提到国有资本投资公司的管理运作 ，新加坡淡马锡模式是一个绕不开的话题。国企改革能否借鉴新加坡的淡马锡模式 ？中国能学得了淡马锡吗？
作为中央直接管理的53家重要骨干企业中唯一一家投资控股公司 ，国投公司的视野自然“投”向淡马锡、GE等国际领先企业，学习借鉴有益经验。此前，王会生就指派国投公司副总裁施洪祥带领相关职能部门 ，到新加坡专门学习淡马锡是如何运作的 ，“更重要的是，看新加坡政府如何管理淡马锡”。
成立于1974年 、由新加坡财政部全资拥有的淡马锡控股是政联公司的总管家 ，它直接拥有44家公司的股权 ，这些公司包括新加坡电信、新加坡报业控股 、新加坡航空公司 、星展银行等很多大型企业 ，形成了一个从政府到母公司 、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。
目前淡马锡控股掌控了新加坡几乎所有最重要 、营业额最大的企业，所持有的股票市值占到整个新加坡股票市场的47% 。淡马锡大约一半的资产是在新加坡以外 ，“中”字头的中国民生银行、中国建设银行和中国银行的股份等也被其揽入。成立近40年来 ，淡马锡的股东总回报率高达17%左右 。淡马锡控股被视为全世界最成功的主权基金管理模式 。
给国投公司一行留下深刻印象的是 ，淡马锡的激励约束机制做得“很到位”。“他们有个财富增值计划，将企业业绩与薪酬升降直接挂钩 ，激励企业保持持续稳定的增长态势 ，这与‘干多干少一个样’、‘经营好坏一个样’的‘大锅饭’有了质的不同”。此外 ，出资人到位不越位、企业具有自主权 ，有真正负责任、有能力的董事会，有面向市场的职业经理人制度 。尚鸣说，淡马锡这些体制机制上的创新之处 ，值得在试点中学习借鉴。
谈及中国国企下一步改革的主要任务 ，赵昌文一言以蔽之：在于能否真正构建一个以管资本为主的国有资产管理体制。他提醒说，“如果还像过去那样政企不分 、政资不分，是没有前途的” 。
（本文章摘自8月4日《中国青年报》）
