时间 ：2013-04-17 原文作者 ：鲍 丹
用“呛水”来形容上世纪90年代的国有企业 ，一点都不为过 。当时 ，汹涌而来的市场经济浪潮，一度令国有企业手足无措 。
高负债 、严重亏损 、抢不到订单 ，“原本轰鸣的厂房突然一片死寂”、“过中秋了 ，连个月饼都发不出来” 、“再不改变企业肯定就死了”……经历过那场劫难的人都记忆犹新 。
国资委副主任邵宁曾在一本书的序言中解释这种手足无措的原因 ：中国为数众多的国有企业原本是为计划经济而建立的，是计划经济的组成部分。这些企业自规划 、立项开始，就没有打算让它们参与市场竞争 ，因此这些企业的管理体制、结构特征、社会定位、职工观念都与市场经济格格不入。
以市场化为取向的经济体制改革开始以后，中国的国有企业面临重大挑战：能不能适应市场经济？如何在市场竞争中生存和发展？
不变就死 ，应变求生 。通过产权改革 、董事会试点、人事制度改革等一系列破旧立新 ，国有企业瞄准现代企业制度建设，逐渐由被市场经济大潮裹挟的“呛水者”，变成主动学习 、适应 、运用市场规则的“弄潮儿”。
积极推进国有企业产权市场化 、股权多元化 ，公有制不再“千人一面”
产权改革是国企改革名符其实的“扳机” 。
一大批国有企业从跌入“市场海洋”的那一刻起 ，就被浸了个“透心凉” 。2000年 ，由78家军需企业脱钩组建的新兴际华集团，60%以上的企业处于亏损状态 ，累计亏损额高达24.62亿元。2002年 ，中国建筑材料集团有限公司成立之初，全年销售总收入20多亿元 ，负债却高达30多亿元 。“资不抵债 ，财务室都被贴了封条。曾经是那么骄傲，一夜之间变成了最落魄 、最失败的一群人。”中国建材董事长宋志平回忆说。
痛定思痛，国企的经营者们发现 ，除了勇敢迈向市场之外没有任何后路可退。国有企业先后通过出售 、政策性破产 、债转股等方式 ，卸下低效资产 ，轻装上阵。十多年来 ，仅中国建材就陆续清理了218家劣势企业，又通过联合重组和资产划转 ，吸纳了480余家民营、外资、地方国企等不同所有制企业 ，真正实现了国企资产“有进有出”。
产权市场化 ，令国有企业真正成为了公众化公司 ，为现代企业制度建设打下坚实基础 。2006年 ，中国建材在香港上市 。随后，中国建材果断放弃原来以新型建材、新材料为主的产业结构，集中精力投身大产业水泥 ，十年间快速发展成为世界500强 、全球第二建材公司。
产权市场化 ，为国有资本与民营资本 、外资有效融合搭建起平台 。利用境内外股票市场、产权市场和债券市。衅笠蹬袒畲媪 、用好增量 ，不断引进民间资本和外资参与企业改制重组。截至2012年底 ，全国共有953家国有控股公司在A股上市，占A股上市公司数量的38.5% ，市值合计13.71万亿元，占A股上市公司总市值的51.4%。
国企产权市场化改革，令公有制的实现形式不再“千人一面”，令国有资本快速流动 、高效运转，更开启了民营资本、外资参与国有企业的大门。国有企业与市场融合的步伐在不断加快 、加快……
完善以董事会试点为核心的公司法人治理结构，企业管理不再“一言堂”
在现代企业的公司法人治理结构中 ，董事会拥有“两头兼顾”的重要地位：一方面，董事会代表股东利益 ，体现出资人职责到位；另一方面，董事会负责企业的重大决策 、战略监控，并承担选聘 、评价 、考核 、激励经理人员任务 ，是企业市场竞争力的制度基础 。可以说 ，董事会能否充分发挥作用 ，决定着现代企业制度建设的成败。
然而到本世纪之初 ，我国的国有企业董事会建设仍相对滞后，不能很好地发挥作用 。少数企业建立了董事会 ，但董事会与经理层“两块牌子 、一套人马” ，更有甚者“三会合一”，董事会 、总经理会 、党委会都是同一拨人 。
国有企业要生存 、要发展，内部管理必须跟上 。2006年 ，国资委选取了11个现代企业制度基础较好的中央企业 ，开展董事会试点工作。
外部董事，是新型董事会最大的亮点。国资委规定 ，试点的董事会中 ，外部董事的人数一定要超过半数。外部董事不在企业担任其他职务 ，能够有效避免董事会与经理层高度重合的现象 ；外部董事是国资委从社会甚至是国外选聘的行业专家 ，经验丰富、视野开阔 。推行之初 ，很多人怀疑 ：会不会换汤不换药 ？也有很多人不服气 ：是不是不信任管理层 ？宝钢集团第一次召开新董事会时 ，特意允许中层干部来旁听，大家一听就发现 ，这拨人跟原来的董事会水平大不一样 。以后 ，不仅慢慢都服了，还要求再多派两个外部董事 。
有效制衡 ，是新型董事会的最大作用 。神华集团董事会在讨论收购东南亚某国一家电厂项目时 ，外部董事认为项目面临社会风险 ，否决了收购议案 。如今 ，董事会否决 、延缓或者多次审议才通过的情况，在各试点企业已经屡见不鲜 。“这标志着一种制衡关系的建立 ，以外部董事为主要内容的董事会 ，不再是看一个人的眼色说话、围着一个人发表意见，而是跳脱企业内部关系的牵绊，真正独立发表意见。”国资委副主任邵宁说 。
在董事会试点的带动下 ，试点企业通过董事会对经理层的考核、评价 ，通过董事会与党组织“双向进入 、交叉任职” ，通过职工董事制度，不仅提高了董事会决策控制力，还令监事会监督力 、经理层执行力、党委引领力、工会职代会亲和力都得到加强 ，董事会决策、经理层执行的公司法人治理结构逐步形成 。
今年3月 ，国资委将中国通用技术（集团）控股有限责任公司纳入建设规范董事会试点范围 。截至目前 ，建设规范董事会试点的中央企业达到52家，接近中央企业总数的一半 。
打破“铁饭碗、铁工资 、铁交椅” ，市场化选人用人、决定薪酬
一切发展中，人是决定性因素。
“铁饭碗 、铁工资、铁交椅”一度是国企用人的固有特征 ，机构臃肿、人浮于事，也曾是国企备受诟病的主要原因 。“破三铁”令国企用人市场化成为可能 。
2010年，在央企中较早实施用人市场化的中化集团 ，总部就有2名“不在状态”的关键岗位人员“原地起立”，免职后重新参加竞聘。2011年 ，中化集团又有18名关键岗位人员因综合考评只是“基本称职”而受到主管领导的诫勉谈话，有4人因“不称职”而直接免职 。经过多年探索，对人员进行综合考核评价在国有企业中已普遍推开 ，企业内部择优 、竞优已成为常态 。
面对激烈的人才竞争 ，在饱受外资、民营企业“挖角”之痛后 ，一大批国有企业主动遵循与市场接轨、等价交换的原则 ，将薪酬与绩效直接挂钩，吸引社会优秀人才 ，激励员工追求高绩效 。
人才的自由进出 ，令国有企业成为了国内专业领域高端人才的“孵化器”和“聚集地” 。“岗位能上能下 、人员能进能出 、收入能增能减”的市场化人力资源运营机制 ，促进了优秀人才脱颖而出。一大批高级经理人才来了又走 、走了又来，一批又一批的优秀青年在这里快速成长，成为行业的主力军 。如今，在世界500强 、2012年预计营业收入1800亿元的新兴际华集团的总部里，只有58名平均年龄不到33岁的员工在运作管理 。
人事 、用工、分配制度的改革在国有企业已经日渐深入 。
今年年初 ，国资委全年工作安排中指出，要继续深化企业人事、用工、分配制度改革，加大市场化选人用人力度 ，建立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核 、奖惩和退出机制，建立更加科学的考核分配和激励约束机制 。
著名国际管理咨询公司麦肯锡在“对中国国企重新评估”的报告中认为，中国的国有企业与私营企业的界限已经变得相当 ： ，中国的国有企业特别是中央企业比私营企业更加开放 ，能够成为全球跨国企业更好的合作伙伴。
逆水行舟、不进则退。如今国有企业面临比十年前更复杂、更激烈的市场竞争环境 ，国企改革也进入深水区，要想继续破浪前行，必须充分尊重市场经济规律和企业发展规律 、继续推进内部机制改革。
（本文章摘自4月17日《人民日报》）
