来源 ：人民日报 发布时间 ：2016-08-08
“过去，很多投资项目的审批决策权都在总部 ，有时一个流程就得走一个月。现在 ，原本由总部决策的70多个事项授权给了我们子公司董事会 ，我们的责任重了 ，决策速度大幅提升 ，多年没有进展的海外业务也取得了突破 。”说起国家开发投资公司今年初启动的分类授权改革，国投电力控股公司总经理黄昭沪表示 。
建立有效体制机制，从“管资产”向“管资本”转变，是新一轮国企改革的核心之一 。过去 ，国投公司决策权多集中在总部 ，对子公司管得过多过细 ，使其活力不足。对此，公司今年初将所有子公司根据不同实际情况 ，划分为充分授权、部分授权 、优化管理三类 。在作为充分授权改革试点的国投电力，总部除保留体现股东权责 、有外部监管要求的事项外，将选人用人权 、自主经营权、薪酬分配权等权利“能放则放”。子公司真正成了独立的市场主体 ，活力得以有效释放 。
像分类授权这样的重大改革 ，近年来在国投还有不少 。2014年7月被国务院国资委确定为国有资本投资公司试点以来 ，国投先行先试，努力探索国有资本投资公司功能定位、体制机制和运营模式等重大课题。
——调整业务结构，服务国家战略 ，加快转型升级。
“国投原有业务比较传统 ，电力 、煤炭 、港口业务比重较大 ，前瞻性战略性产业发展不足。”国投公司副总裁施洪祥说 ，近两年国投梳理调整现有业务，重点发展基础产业 、前瞻性战略性产业、金融等服务业和国际业务，推动国有资本向“命脉”和民生领域集中。
优化存量 ，做优基础产业。比如 ，电力领域 ，将重点转向发展水电 、风电 、光伏等清洁能源 ，停止布局在建项目以外新的火电项目；同时加快开发海外业务，投资建设印尼火电项目 ，投资收购西班牙一家风电企业 。
开发增量 ，创新发展前瞻性 、战略性产业。重组中国高新和国投高科，推进专业化投资管理；发起设立国投先进制造产业投资基金；设立国投科技成果转化创业投资基金，服务10个民口国家科技重大专项项目 。
——重塑总部职能 ，“小总部、大产业”格局初步形成 。
近两年 ，国投明确了“小总部 、大产业”的目标 ，着力解决以往总部职能管理越位 、缺位 、不到位等问题。改革之后 ，总部主要通过公司治理机制 ，对所出资企业履行出资人职责 ，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任 。
“国投本身就是改革的产物 。对国投来说 ，改革创新就是企业发展的生命线 ！”国投公司董事长王会生表示 。
本文摘自：《人民日报》
